Teil 2/ Planung – nach der Bilanz ist vor der Bilanz
Bald ist es wieder soweit: Das Jahr geht zu Ende und es wird Kassensturz gemacht. Zeit darüber nachzudenken, was man im nächsten Jahr erreichen will. Aber warum überhaupt planen?
Warum Planung lohnt, zeigt ein Beispiel aus dem Autofahreralltag. Stellen Sie sich vor, Sie wollen von Köln nach München zu einem Termin fahren. Ihr Navi zeigt Ihnen eine berechnete Ankunftszeit an, bei der Sie noch eine halbe Stunde Luft haben. Sie fahren los und weil Sie sich sicher fühlen, besteht kein Grund zur Eile. Das Navi zeigt Ihnen nach zwei Stunden zwar an, dass Sie nur noch 15 Minuten Luft haben, aber das reicht allemal. Was gerne übersehen wird: Je näher Sie dem Termin kommen, desto weniger können Sie noch selbst beeinflussen. Wenn Ihr Navi hundert Kilometer vor dem Ziel anzeigt, dass Sie zehn Minuten zu spät kommen werden, dann können Sie die Verspätung auch dann kaum mehr aufholen, wenn Sie Ihrem Ziel mit hoher Geschwindigkeit entgegeneilen. Chance verpasst!
Aus dem gleichen Grund ist Planung für die Betrachtung und den Abgleich der monatlichen Zahlen so wichtig. Wenn Sie sich mit dem Jahresergebnis erst ab Oktober beschäftigen, ist schlicht zu wenig Jahr übrig, um noch viel korrigieren zu können.
Zuerst der Ertrag
Wie aber geht man Planung am besten an? Wie schon im letzten Artikel beschrieben (vgl. asp 11-2012, S. 44) brauchen wir um Kosten decken zu können in jedem Fall Umsatz. Und den sollte man am Anfang planen.Das ist einfacher als es sich anhört. Zunächst einmal müssen wir planen, wie viel Stunden wir das produktive Personal zur Verfügung haben. Das sind im Durchschnitt 1.672 Stunden pro Jahr und Monteur.
Da Monteure aber nicht jede Minute produktiv tätig sind, muss man die Verteilzeiten abziehen. Was dann übrig bleibt nennt man „Auslastung“. Je nach Organisation bewegt sich diese um die 80 Prozent. Damit reduzieren sich die produktiven Stunden auf 1.421.
Als Nächstes errechnet man den Leistungsgrad. Das ist der Faktor, der aussagt, wieviel Prozent der Stunden, die ein Monteur an Aufträgen tätig war, auch verrechnet werden können. Nehmen wir an, 95 Prozent der produktiven Stunden wurden auch berechnet, dann bedeutet dies für das Jahr pro Monteur 1.350 verrechnete Stunden.
Diese Berechnung führt man für jeden Monteur durch und weiß anschließend, wie viele Stunden im nächsten Jahr verkauft werden sollen. Hier empfiehlt sich ein kurzer Check der aktuellen Zahlen im auslaufenden Geschäftsjahr, um ein Bild davon zu bekommen, inwieweit diese Planung realistisch ist.
Als Letztes fehlt noch der Stundenverrechnungssatz, den man durchschnittlich pro verkaufter Stunde erzielen möchte, multipliziert diesen mit den geplanten verrechneten Stunden und erhält den geplanten Lohnumsatz.
Nehmen wir für unser Beispiel drei Monteure und 60 Euro Stundenverrechnungssatz, dann käme man auf einen Lohnumsatz von: 1350 Stunden x 3 Monteure x 60€/Std = 234.000 Euro Lohn-erlös.
Gehen wir nun von einem Teile-Lohn-Verhältnis von 1:1 aus hat man auch gleich den geplanten Teileumsatz. Damit haben wir ein Gesamtplanbudget von: € 234.000 Lohnerlös + € 234.000 Teileumsatz, ergibt 468.000 Euro Gesamterlöse.
Direkt produktives Personal
Jetzt erst geht es an die Kosten. Ändert sich an der Mannschaft nichts, kann man der Einfachheit halber die Jahreslohnkosten für das gesamte laufende Jahr nehmen. Will man seine Leute besser bezahlen, rechnet man die Lohnerhöhung prozentual dazu.
Administrativ produktives Personal
Merken Sie was? Es wird in der Branche immer von unproduktivem Personal gesprochen. Hier nicht! Wenn Personal unproduktiv ist, dann gehört es entlassen. Also weg mit diesem völlig daneben geratenen Begriff. Denn wir brauchen nun mal administratives Personal. Das unproduktiv zu nennen ist vermessen, arrogant und verschafft so manchem Unternehmensberater die Grundlage Geld zu verdienen mit dem Ergebnis, dass der Berater anschließend mehr Geld und die Werkstatt weniger Serviceleistung und Löcher im Kundenkontaktpersonal hat.
Direkte Kosten
Wenn Sie also glauben, dass ihr administratives Personal erforderlich ist, dann nehmen Sie auch hier die Jahreslohnkosten an. Und vergessen Sie nicht Ihren Unternehmer- oder Geschäftsführerlohn. Unter den direkten Kosten versteht man Kosten wie Ersatzteile, Miete, Fuhrpark, Instandhaltungen und Klein- und Hilfsmaterial wie zum Beispiel Werkzeug oder andere Betriebsmittel bis 400 Euro Anschaffungswert. Und auch die Kosten für eventuell ent-standene Nacharbeit gehören in diesen Kostenblock.
Indirekte Kosten
Als letzter Kostenblock spielen noch die indirekten Kosten eine Rolle. Hier sind die Abschreibungen, aber auch zum Beispiel die Beratungs- und Abschlussarbeiten des Steuerberaters und natürlich auch Versicherungen und alles rund um das Marketing aufzuführen. Auch hier empfiehlt es sich, sollten nicht deutlich andere Vorgehensweisen geplant sein, die voraussichtlichen Kosten dieses Jahres mit einem Zuschlag für Teuerungen zu nehmen.
Erfolgskontrolle dank Umsatzplanung
Was Sie nun vor sich halten, ist eine saubere Jahresplanung. Fällt diese zu Ihrer Zufriedenheit aus, dann ist es nun an der Zeit, dieses geplante Jahresergebnis auf die einzelnen Monate herunterzubrechen. Das kann man ganz einfach machen, indem man ermittelt, wieviel Anteil am Gesamtumsatz man denn in dem laufenden Januar, Februar und so weiter gemacht hat. Heraus kommt nun ein Prozentsatz, den man als Basis für das nächste Jahr nimmt. Und schon haben Sie eine Ahnung, bei welchem Umsatz der kommende Januar ein guter oder schlechter Monat ist. Sie könnten sogar hergehen und den geplanten Monatsumsatz durch die Arbeitstage teilen. Dann brauchen Sie nach dem Tagesabschluss nur einen Blick auf die Umsatzzahlen zu werfen und wissen, ob Sie aufs Gas treten sollten. Georg Hensch
Damit es einfach für Sie wird: Unter www.autoservicepraxis.de/planung stellen wir Ihnen eine Exceltabelle zum Download bereit, mit der Sie schnell und unkompliziert eine Planung erstellen können.
- Ausgabe 12/2012 Seite 44 (380.1 KB, PDF)
